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| Bibliothèque virtuelle |
| PERSPECTIVE(S) D’UNE PROSPECTIVE CLIENT |
| Denis FAILLY, Consultant Marketing – Etudes |
| I - Prospective et Marketing |
« Indiscipline intellectuelle » (Pierre. Massé) la prospective1 à pour objet d’anticiper pour agir
en regardant loin, large et profond (Gaston Berger)
Il s’agit pour le prospectiviste d’éclairer l’action à la lumière des futurs possibles et
souhaitables.
La question posée est de savoir si cette démarche globale, dont l’horizon de travail est le
long terme, peut être transversale à d’autres disciplines et plus spécifiquement au marketing
qui, à défaut d’en maîtriser toutes les subtilités, peut s’en inspirer et en adopter certaines
postures dans sa propre démarche cognitive centrée notamment sur l’acteur client.
La prospective qui s’interroge sur le « que peux t - il advenir ?» rencontre la stratégie et n’est
pas incompatible avec le marketing (stratégique) lorsque elle s’interroge sur le « que puis-je
faire ?», « que vais-je faire ?» et « comment le faire ? » (cf. Michel Godet)
Systémique, multidimensionnelle et trans-disciplinaire (cf. Pierre F.Gonod) la prospective
n’est pas une science du futur et toute tentative d’assimilation à la prédiction est une
imposture.
Il n’existe pas non plus de statistiques du futur mais un champs des possibles, scénarisables,
probabilisables au même titre que la pratique de l’analyse de données client recourant aux
méthodes de datamining (modélisation de données par apprentissage via réseaux de
neurones, cartes de kohonen etc, par exemple).
On entrevoit ici certaines similitudes épistémologiques avec la démarche étude en
marketing à partir de laquelle on peut extraire de la « connaissance client ».
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| II - Des terrains de jeux à priori différents |
Mais les cas de prospectives, pour ceux dont on peut avoir connaissance (confidentialité
oblige) sont souvent très « marqués » industrie, énergie, défense, territoires, transports, ou
technologie, etc relevants de « macro structures » (grands groupes industriels, état,
administrations, entreprises publiques...) qui possèdent un pouvoir (quasi) régaliens où le
client (voire plutôt l’usager) n’existe que comme la résultante d’un processus de production
et non comme son générateur.
De plus il semblerait que certaines études prospectives commandées par les représentants
de l’Etat servent de vivier pour les Politiques en panne et donc en quête de projets.
De fait dans les analyses, le client est quasi - inexistant ou considéré comme un simple
acteur de la demande et résumé sous le terme « consommateur » au sens économique du
terme et non marketing.
La perspective d’un client dynamique, complexe, protéiforme n’est donc pas intégré dans les
analyses qui sont de ce point de vue quelque peu réductrices.
Ainsi donc à l’heure de la servuction, de l’hétérogénéité des comportements et du zapping
client à tout va, il serait aberrant de considérer que l’acteur Client est résiduel (peu influent et
très dépendant sur le jeux des acteurs) sans (en)prise réelle.
Ne parle t - on pas d’ailleurs de plus en plus de « Part de client » en lieu et place de la
classique « Part de marché » pour les entreprises « datavores ».
De plus dans le domaine des services et notamment « on line » le client devient coproducteur
(prosumer) voir « auto – producteur » de biens dématérialisés, il est donc apte à
bouleverser la donne sur un certain nombre de marchés (cf. p2p et industrie musicale par
exemple).
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| III - Une dimension commune : la complexité |
La difficulté liée à une plus grande valorisation du client en prospective nous ramène encore
et toujours à la problématique constante d’une dimension variable : la complexité
En effet comme signalé dans un article précédent « De l’usage de la métaphore au service
de la connaissance client » nous avions souligné, du moins rappelé en recourant notamment
aux métaphores du chaos et de la physique quantique, le caractère complexe, insaisissable
de l’entité client avec les outils d’études et d’analyses de données (connaissance client)
actuels.
L’homme de marketing et d’études ainsi que le prospectiviste sont donc confrontés à une
problématique commune qui est l’intégration de la complexité dans leurs réflexions, leurs
démarches, leurs pratiques et leurs outils ou applications qui d’ailleurs par soucis de
simplicité et d’appropriation demeurent assez déterministes et rationnels (cf. logiciel de
prospective du type Mactor3 par exemple....).
Plusieurs questions viennent alors à l’esprit :
- faut-il des outils complexes pour aborder le complexe ou des outils simples,
approchables par tous avec le risque inhérent d’un certain réductionnisme ?
- De façon subséquente à l’appropriation, la pratique de ces outils et méthodes doit elle
demeurer entre les mains des seuls experts ou utilisables par les collaborateurs
internes à l’entreprise engagée dans une démarche prospective ?
- Au vu du dilemme posé à la prospective par l’acteur client (influence croissante,
dépendance plus que relative, complexité) et les nouveaux marchés (services,
produits et processus dématérialisés...) une prospective client est - elle envisageable,
pertinente et souhaitable ?
Pour ce faire, il faudrait naturellement que chaque domaine d’expertise se connaisse et
s’intéresse l’un à l’autre :- l’un (le marketing) pour initier, alimenter et enrichir une culture des processus
services et des clients auprès des prospectivistes,
- l’autre (la prospective) pour apporter une (méta)vision plus englobante, plus multiple
aussi (économique, démographique,...) aux hommes de marketing dans leurs façons
d’appréhender un marché (variables clés indirectes, cachées ou acteurs dormants
voire embryonnaires comme autant de germes annonciateurs de futures tendances)
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| IV - Des attitudes stratégiques superposables |
En reprenant les attitudes face à l’avenir proposés par Michel Godet (voir bibliographie) on
peut mettre en regard les deux démarches marketing et prospective et envisager de façon
incrémentale en quoi la démarche marketing peut, avec toutes les précautions nécessaires
se calquer sur la démarche prospective.
Rappelons en premier lieu la dimension spatio-temporelle des deux disciplines :
- le temps long de la prospective (10, 15, 20 ans et plus), la vision globale, le chemin
importe plus que le but, la carte n’est pas le territoire.
- le temps court du marketing (du très court terme à 5 ans tout au plus) selon qu’il est
stratégique ou opérationnel, le résultat immédiat, mesurable, rentable.
Les attitudes face à l’avenir :
- La passivité : pas de scénarios, la stratégie au fil de l’eau, entretenir le système, se
voiler la face.
- La réactivité: pas de scénarios, stratégie adaptative, attendre que les menaces
externes se manifestent pour réagir.
- La préactivité: scénarios exploratoires, stratégie préventive, envisager les
changements et s’y préparer.
- La proactvité: scénarios anticipatifs, stratégie volontariste, anticiper les mutations, se
donner les moyens et les mettre en oeuvre.
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| V - Le trio transdisciplinaire |
Pour parfaire cette approche multi – vues mutuellement appropriable de l’acteur client, un
troisième homme nous semble indispensable : le sociologue
Si on le définit comme le décrypteur des faits sociaux et des mécanismes qui régissent les
rapports entre les individus et un ou plusieurs groupes donnés, il devient incontournable pour
appréhender les dimensions cachées du sujet social mouvant (à la fois individu, citoyen,
consommateur...).
Par ses comportements et ses appartenances (tribus, groupes sociaux...), il influence le
marché (au sens large) et est influencé par lui (rétro-action).
Dans les années 70 un groupe de « prospective sociale » n’ambitionnait - il pas de « hisser
la prospective comme une branche de la sociologie de la connaissance » (cf. P. Gonod ).
Réunir ces trois compétences (marketing – études, prospective, sociologie) en une seule
personne est assez rare si ce n’est auprès de certains « Planners stratégiques » ,
numériquement faibles (une quarantaine en France), et exerçant principalement au sein des
grandes agences de publicité.
A défaut de réponses définitives quant à la pertinence d’une prospective client, de
fructueuses collaborations, nous semble t-il pourrait naître entre :
- les hommes de marketing / études, centrés sur le client, ses comportements (niveau
local, « micro ») et les marchés servis.
- es prospectivistes orientés de façon plus globale (« macro ») sur les jeux d’acteurs
(objectifs, enjeux, positions, relations), et le champ des possibles (que peut-il
advenir ?, quels scénarios probables, vraisemblables, souhaitables ?).
Enfin tout ce qui tend à relier, transversaliser, les hommes, les disciplines, les processus et
les structures, pour aborder et intégrer le complexe ne peut être que productif et porteur
d’avenir.
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Denis FAILLY
Consultant Marketing Etudes
Notes
1 : Nous parlons dans le cas présent de la prospective « à la française » initié par Gaston Berger et Bertrand de
Jouvenel (créateur de la revue Futuribles) enrichie, rendue lisible et appropriable par Michel GODET qui dirige
au CNAM (Conservatoire des Arts et Métiers) le seul enseignement complet et diplômant en France,
consacrée à la discipline
3 : Sur les logiciels de prospective voir : http://www.prospective foresight.com/rubrique.php3?id_rubrique=12
Quelques éléments bibliographiques :
Godet Michel : « De l’anticipation à l’action : manuel de prospective et de stratégie, 1991, Dunod »
Gonod P.F Dynamique des systèmes et méthodes prospectives, Travaux et Recherche de prospective, 1996 »
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