Quoiqu’on en pense, le changement est d’abord et avant tout une affaire de perception. Cette perception provient et est alimentée par un ensemble de facteurs personnels que tout gestionnaire se doit de connaître pour mieux interpréter ses réactions et celles des autres devant le changement. Il sera en mesure alors de mieux comprendre l’importance de la congruence.

La théorie du chaos, par le biais de sa loi sur la sensibilité aux conditions initiales, peut être d'un précieux secours au moment où un manager ou une équipe de direction enclenche une démarche de changement. En effet, la compréhension de la mise en scène de l'événement déclencheur, l'attention aux mots qui serviront de support à l'annonce du changement et la sensibilisation aux mécanismes de perception sollicités sont autant d'éléments non négligeables dans la mise en œuvre d'un changement organisationnel.

L'irréversibilité des phénomènes, autre apport de la théorie du chaos, est souvent l'élément qui incite les managers à une extrême prudence dans la conduite d'un projet de changement. Souvent cette prudence se transforme en crainte que le changement ne leur échappe et renforce les structures de contrôle qui vont justement faire déraper le changement. Comment dans ces circonstances conduire le changement sans le contrôler ? Comment s'assurer d'une cohérence dans le leadership, les structures et le cheminement organisationnel ?

Vouloir implanter un changement de type deux dans l'univers public sans entretenir un maillage serré avec le monde politique serait courir à l'échec assuré. Comment, dans ces conditions, le manager peut-il tenir compte des rapports étroits entre pouvoir et politique pour agir sur ce dernier avec puissance ? Comment peut-il construire des ponts avec l'univers politique sans pour autant les traverser et se retrouver prisonnier de cet univers au détriment de son rôle de manager ?

Un des éléments les plus sérieusement affectés par la période de turbulence actuelle est la capacité de planifier selon l'approche traditionnelle. Comment dans ces circonstances, le manager ou le gestionnaire peut-il s'assurer de gérer adéquatement le changement ? Comment la prospective peut-elle l'aider à voir plus clair dans la mise en œuvre d'une organisation ou d'une entreprise dite apprenante ?

Les organisations ou entreprises qui savent se maintenir en période de turbulence sont souvent celles qui ont mis l'approche clientèle au cœur de leur projet de changement. Cette approche n'appartient pas en propre à l'un quelconque des services de l'organisation mais se présente comme la raison d'être du changement et du processus d'apprentissage dans lequel est plongée l'organisation. On en vient alors à parler d'une organisation intégrée clientèle.

Quoiqu’on en pense, le changement est d’abord et avant tout une affaire de perception. Cette perception provient et est alimentée par un ensemble de facteurs personnels que tout gestionnaire se doit de connaître pour mieux interpréter ses réactions et celles des autres devant le changement. Il sera en mesure alors de mieux comprendre l’importance de la congruence. En période de changement, le gestionnaire peut être tout aussi affecté que ceux dont il a la responsabilité. Comment peut-avoir de l’emprise sur son environnement personnel et organisationnel ? Comment peut-il se détacher de son travail sans toutefois s’en désintéresser ? Comment peut-il effectuer le passage d’une relation de pouvoir vers une relation de puissance qui intègre davantage son expérience et son expertise ? Un des éléments les plus sérieusement affectés par la période de turbulence actuelle est la capacité de planifier selon l’approche traditionnelle. Comment dans ces circonstances, le gestionnaire peut-il s’assurer de gérer adéquatement le changement ? Comment la prospective peut-elle l’aider à voir plus clair dans la mise en œuvre d’une organisation dite apprenante ? Peut importe l’angle sous lequel on aborde le changement, l’attitude du gestionnaire responsable est déterminante dans la mise en œuvre. Il lui faut donc comprendre le niveau de complexité du changement organisationnel de même que les moyens de mobiliser « son » monde pour favoriser l’acceptation dudit changement.

La théorie du chaos, par le biais de sa loi sur la sensibilité aux conditions initiales, peut être d’un précieux secours au moment où un manager ou une équipe de direction enclenche une démarche de changement. En effet, la compréhension de la mise en scène de l’événement déclencheur, l’attention aux mots qui serviront de support à l’annonce du changement et la sensibilisation aux mécanismes de perception sollicités sont autant d’éléments non négligeables dans la mise en œuvre d’un changement organisationnel. L’irréversibilité des phénomènes, autre apport de la théorie du chaos, est souvent l’élément qui incite les managers à une extrême prudence dans la conduite d’un projet de changement. Souvent cette prudence se transforme en crainte que le changement ne leur échappe et renforce les structures de contrôle qui vont justement faire déraper le changement. Comment dans ces circonstances conduire le changement sans le contrôler ? Comment s’assurer d’une cohérence dans le leadership, les structures et le cheminement organisationnel ? Les organisations qui savent se maintenir en période de turbulence sont souvent celles qui ont mis l’approche clientèle au cœur de leur projet de changement. Cette approche n’appartient pas en propre à l’un quelconque des services de l’organisation ou de l’entreprise mais se présente comme la raison d’être du changement et du processus d’apprentissage dans lequel est plongée l’organisation. On en vient alors à parler d’une organisation intégrée clientèle. Le regroupement d’entités organisationnelles différentes, dans un contexte particulièrement politique lorsqu’il s’agit d’organisations publiques, rend essentielle l’attention aux différentes cultures qui alimentent les organisations. Comment éviter qu’une des cultures donne l’impression d’englober les autres, surtout si l’on veut éviter le désengagement des troupes ? Comment structurer l’intégration des cultures en une nouvelle culture à l’image de la nouvelle organisation ? Quelle est la part de responsabilité qui appartient à l’équipe de direction et celle qui appartient aux employés eux-mêmes par le biais de leurs associations syndicales ?

La mise en œuvre d’un changement, particulièrement dans le domaine public, exige que l’on connaisse le fonctionnement de l’univers politique tant au niveau du langage que de la pensée. En effet, le monde politique obéit à ses propres lois qui, par certains côtés, se différencient nettement de l’univers de la gestion. Dans cet univers, les apparences sont plus importantes que la réalité. Comment le manager peut-il mener à bien le changement en prenant en compte ces exigences ? Comment peut-il décoder les signaux qui sont significatifs pour le monde politique ? Comment peut-il s’assurer d’une image positive de son organisation tant auprès de la population que de ses représentants ? Le processus décisionnel du monde politique obéit à certaines caractéristiques qui déroutent parfois le manger orienté vers l’efficacité plutôt que l’efficience. Comment tenir compte des enjeux qui régissent le monde politique sans pour autant discréditer le processus de changement organisationnel ? Comment le manager peut-il tirer profit du processus de décision pour amener le monde politique à partager sa vision de l’organisation dans une démarche de changement ? Vouloir implanter un changement de type deux dans l’univers public sans entretenir un maillage serré avec le monde politique serait courir à l’échec assuré. Comment, dans ces conditions, le manager peut-il tenir compte des rapports étroits entre pouvoir et politique pour agir sur ce dernier avec puissance ? Comment peut-il construire des ponts avec l’univers politique sans pour autant les traverser et se retrouver prisonnier de cet univers au détriment de son rôle de manager ? La gestion d’une organisation, nées de regroupement de différents services antérieurement autonomes, nécessite une sensibilité particulière à l’aspect politique de cette organisation. Par-delà les aspects culturels omniprésents, il faut saisir l’importance d’avoir une politique intérieure tout aussi élaborée que la politique extérieure et qui va plus loin qu’une simple politique de communication. Cette politique s’axe autour de l’image de la nouvelle organisation que veut développer et mettre en œuvre le manager. Cette sensibilité à l’élément politique de la gestion devient maintenant une condition sine qua non de la réussite du changement.